un esercito di folletti

Azienda tedesca di Wuppertal che dal 1883 lavora per il benessere domestico di milioni di famiglie, la Vorwerk già nell’immediato dopoguerra contava 2000 venditori in giro per l’Europa. Oggi, il Gruppo Vorwerk dà lavoro a oltre 47.000 persone ed ha partner commerciali in più di 50 paesi sparsi in tutto il mondo, con un volume di fatturato globale pari a 1,6 miliardi di euro. Se si contano anche le compagnie acquisite del gruppo si arrivano a fatturare quasi 2,2 miliardi di euro, nell’anno 2005. La scelta del posizionamento e delle leve di marketing è fondamentale: Vorwerk comunica la sua innovazione dirattamente alle famiglie. E questo viene fatto esclusivamente tramite i direct sales, con una grande organizzazione di incontri/dimostrazioni nelle case. Il core business è quindi supportato dal live-marketing: un esclusivo canale di vendita “porta a porta” che crea un dialogo reciproco, permettendo di dimostrare in tutta tranquillità i prodotti. Il segreto è farlo personalmente: si lasciano parlare i promotori e gli agenti, perché solo attraverso questo contatto diretto si può conoscere davvero un articolo. Assistere ad una dimostrazione riservata esclusivamente ai diretti consumatori è un esperienza sicuramente più convincente di uno spot in TV. È la stessa filosofia della Tupperware Corporation, compagnia americana che produce e distibuisce accessori da cucina in plastica, alla quale Vorwerk partecipa per una quota del 10,66%.

 

Grazie ai prodotti Vorwerk si è creata una nuova dimensione di pulizia e freschezza nell’ambiente domestico, che ha inciso nello stile di vita di milioni di famiglie. L’attenzione alla persona e all’ambiente è la linea guida del comportamento aziendale e della filosofia di ogni singolo collaboratore, dai corsi di addestramento all’attività sul campo. I valori di riferimento sono quindi l’ambiente e la sensibilità per pulizia ed ecologia, e soprattutto la famiglia. Il sito web, dall’impostazione semplice e dai toni cordiali, presenta il payoff aziendale: “Il nostro meglio per la tua famiglia“. La pagina che presenta il range di prodotti è nominata “Una famiglia di prodotti“, quella dedicata alle vendite “Lavorare… in famiglia“. L’integrazione tematica di tutti i prodotti, i servizi e la comunicazione ruota quindi attorno a questo concetto.

 

Vorwerk è presente in Italia dal 1938. Nel Bel Paese ci si affida ad una rete di vendita di oltre 4.000 persone tra agenti e incaricati alle vendite. Il tutto è coordinato dai 60 Uffici Commerciali sparsi in tutto il territorio italiano. Chiaramente uno degli aspetti più curati da Vorwerk Italia è il CRM (customer relationship management): la rete di assistenza si sviluppa su 360 Centri Autorizzati. Esiste inoltre uno stabilimento Vorwerk Folletto Manufacturing ad Arcore (MI), che contribuisce a portare il fatturato annuo superiore ai 300 milioni di euro solo in Italia. Nel 2005 il Gruppo Vorwerk ha fatto registrare un incremento a bilancio indicato in + 7% di risultati complessivi di esercizio. In questo ambito l’Italia con Vorwerk Folletto è quella che ha segnato la migliore performance in termini di crescita e sviluppo. La serie storica degli apparecchi (dagli anni ’30 ad oggi) è stata esposta al Museo della Scienza e Tecnologia Leonardo da Vinci di Milano.

L’azienda tedesca punta a produrre prodotti che si distinguono in maniera inequivocabile, come linee di design (il tipico colore verde) e come qualità. I loro prodotti non soltanto sono molto graditi ai clienti, dei quali una buona percentuale è costituita da affezionati, ma godono anche di un elevato apprezzamento da parte degli esperti di design. Per quanto riguarda la divisione moquette, funzionalità e design convivono in perfetta armonia. Dal 1988 artisti di fama lavorano al fianco degli ingegneri per garantire la massima competenza nella progettazione creativa d’interni. Ma il grosso dell’innovazione e della cura estetica viene indirizzata al settore elettrodomestici. Molti dei loro aspirapolveri sono stati premiati con il “Red Dot”, una sorta di un riconoscimento pari all’Oscar per l’alta qualità del design.

Il prodotto più celebre e competitivo è il Kobold/Folletto. Pochi sanno che il primo apparecchio Kobold (“folletto” in tedesco) nasce, negli anni successivi alla crisi del ’29, dalla trasformazione di un grammofono. È un’aspirapolvere che come punti di forza ha la struttura leggera, maneggevole ed estremamente ergonomica. Questo elettrodomestico è prevalentemente venduto in Germainia, Austria, Olanda, Italia, Francia, Spagna, Repubblica Ceca, ma anche in Giappone e Australia, oltre ai paesi dal mercato ancora giovane quali Portogallo, Cina o Polonia. La divisione Kobold/Folletto è l’unità con i profitti più elevati di tutto il Gruppo Vorwerk. Solo per questa divisione infatti gli agenti incaricati alla vendita diretta in tutto il mondo sono circa 10.000. Gli aspirapolvere Folletto offrono probabilmente il meglio sul mercato in termini di prodotti per la cura dell’ambiente domestico, e le presentazioni “dal vivo” a casa del cliente sono il modo più efficace per mostrare tutti i punti di forza del prodotto. La Vorwerk Folletto detta infatti standard molto elevati in termini di maggiore comodità, maggiori prestazioni, ergonomia e design. Il sistema modulare di accessori si compone di esclusivi sistemi di filtraggio, compreso l’innovativo “Microfiltraggio igenico” (che trattiene particelle fino a 0,3 micron) e profumatori di ambiente. Viene presentata una notevole quantità di accessori per pulizie aeree, ossia i “becchi” modulari adatti a tutte le superfici: i rappresentanti fanno forza su di essi per sorprendere le proprie potenziali clienti, mostrando loro la grande versatilità dei sistemi. È vasta anche la gamma di moduli per pavimenti duri e parquet, comprese le applicazioni per la lucidatrice/inceratrice. L’innovazione di prodotto è continua, dai sistemi di filtraggio fino all’ergonomia delle prese di corrente. L’ultimo accessorio introdotto nel set (listino 2007) è l’innovativo kobold EB360, battitappeto che si distingue per la “funzione soft” che permette di trattare tappeti di alto valore. Dispone inoltre delle più recenti certificazioni, come la ISO 9001:2000 e la TÜV ed HEPA, per il controllo delle allergie. In Italia viene venduto ad un prezzo base di 335 euro con una media di 200 euro per ogni complesso di accessori, il tutto supportato da una garanzia di 3 anni. 

 

La comunicazione di Vorwerk, ad eccezione di poche campagne istituzionali nel corso degli anni, si basa quindi esclusivamente sulla vendita casa per casa. Il numero verde ed il sito di facilissima consultabilità ( www.folletto.it ) costituiscono un modo estremamente semplice per richiedere le dimostrazioni a domicilio. Le dimostrazioni sono necessarie per evidenziare le potenzialità e soprattutto l’innovazione continua del podotto e dei propri apparati. Essi anzi contribuiscono a rendere i direct sales degli appuntamenti spettacolari, dove si versano liquidi e cibi su tappeti e superfici allo scopo di dare “credibility”, di far toccare con mano l’efficienza di un’aspirapolvere Folletto. Sono gli stessi artifici scenici usati in particolare dalle aziende americane attive nel telemarketing, ma vedere con i propri occhi è ovviamente diverso. Ed il successo è sotto gli occhi di tutti: ad oggi sono state visitate più di 120.000 case solo in Italia, nei 60 anni di attività. La fidelizzazione del cliente è un punto di grande forza: il rapporto instaurato con i rappresentanti, le agevolazioni per il pagamento offerte dagli agenti, la rapidità ed efficenza dei centri di assistenza autorizzati (gli unici dove si trovano prodotti Vorwerk): sono questi gli elementi essenziali nell’ottica di Customer Relationship Management dell’azienda tedesca. È importantissimo quindi il processo di recruitment: in Italia la Vorwerk si appoggia alla OD&M (Organization Design & Management), azienda di Bergamo leader in Italia nei servizi di consulenza, GRU, indagini e benchmark di metodologie. In particolare la OD&M gestisce la piattaforma web per le assunzioni online, tramite la tecnologia di Interjob (E-recruiting platform). La filosofia vuole che il rappresentante per primo si innamori del prodotto Vorwerk. Per questo le Vorwerk Italia organizza continui corsi di aggiornamento con insegnanti specializzati: l’esempio più brillante è la gestione del prodotto Bimby, un robot da cucina. Per gestire i 5000 rappresentanti e organizzare loro i 900 corsi professionali annui è stata creata la società Vorwerk Contempora. Il risultato è strabiliante: di recente si è superata la soglia del milionesimo cliente in Italia, pari ad un terzo di tutti gli acquirenti mondiali.

Il successo di Vorwerk fa quindi leva su due grossi punti di forza: l’innovazione continua delle gamme di articoli in vendita, e la comunicazione della funzionalità dei prodotti. E per il Folletto innovazione e comunicazione si incontrano in una strategia vincente: il Live-Marketing.

Food design: un’esperienza polisensoriale

Il Food Design (progettazione del cibo) è una disciplina sviluppatasi negli ultimi anni. Recentemente in Italia è stata amplificata dal Salone Internazionale del Mobile di Milano 2004. Il Food Design basa le sue regole sull’applicazione di norme derivate dalle arti visive in simbiosi con il polisensoriale. L’applicazione riguarda trasversalmente settori come ristorazione e industria, spaziando dalla mise en place, all’ambiente, sino al contenuto del piatto. L’obiettivo è regalare un emozione al proprio interlocutore. Le provocazioni di alcuni designer da un lato e l’incursione di alcuni grandi chef nella progettistica dall’altro sono stati elementi determinanti nel suscitare il grande interesse attuale per il food design, che a breve satrà materia di corsi universitari (ai Politecnici di Torino e Milano). Questa è una sicura premessa a una futura frequente collaborazione tra designer, grandi chef e soprattutto produzione industriale.

Ad oggi non esiste una attività istituzionale che la formi la figura del Food Designer: oggi è per metà Chef e per metà Designer, in collaborazione con team di chimici e centri di ricerca avanzati. Valerio Fava è il primo “prototipo” di Food Designer: lavora in collaborazione con il Corso di Disegno Industriale del Politecnico di Torino e con lo Chef Davide Scabin del ristorante Combal.Zero di Rivoli (Torino). Come in tutti i processi innovativi, si mettono a contatto due realtà per scoprire quali possono essere le vie di sviluppo di questa nuova disciplina. È in corso una ricerca per individuare le materie appropriate per il futuro “Master di I livello in DESIGN and FOOD”, al Politecnico di Torino, all’interno del Corso di Laurea in Disegno Industriale. In un futuro non troppo remoto, si prevede di organizzare informazioni e contatti a livello mondiale attraverso il portale FoodDesigner.00.

Diverse sono anche le collaborazioni che prendono vita dall’incontro tra architetti e prestigiosi chef: è successo ad esempio tra Massimiliano Fuksas e Ferran Adrià. Il primo è celebre per aver progettato decine di edifici tra Italia, Francia ed Germania, da ultimo il palazzetto per le Olimpiadi invernali a Torino; il secondo è un prestigioso cuoco spagnolo, proprietario del ristorante El Bulli in Costa Brava. In questo caso è evidente il connubio tra vista e gusto: spesso la confezione e la preparazione diventano più importanti del cibo stesso. Bisogna ricordare che chiunque lavori nel settore può diventare Food Designer, mettendosi nell’ottica creativa: i Designer per quanto riguarda metodo e visione progettuale e gli Chef per le conoscenze tecniche.

“Parlare di Design nell’alimentazione può far pensare a chi non è designer ad una forzatura, ad un inflazionamento del termine. Chi veramente sa cosa è il Design però, ossia cultura di progetto e innovazione tecnologica, potrà capire quanto spazio di lavoro ancora c’è nel settore alimentare per questa disciplina trasversale“. Queste sono le parole di Valerio Fava, che prevede un futuro radioso per questa disciplina.

E la situazione del mercato non gli da certo torto: la ricerca tecnologica legata al Design e alla forma di alcuni prodotti, ne ha sicuramente garantito la fortuna. Vi sono esempi che si possono definire di “scuola”: il tradizionale cioccolato svizzero Toblerone, la cui architettura invita a un particolare gesto per spezzarne le porzioni, costituite da tronchi di piramidi molto particolari. Un altro caso estremamente celebre è quello dato nel 2001 da una grossa compagnia che più volte ha innovato e radicalmente cambiato i mercati: la Procter&Gamble, con le patatine Pringles. Esse sono un artificio chimico-fisico-morfologico, dove la fetta di patata è ricostruita in una sagoma ergonomica che si adagia sul palato, dando una nuova dimensione all’esperienza degustativa. La loro forma, che si adatta perfettamente alla bocca, oltre a stuzzicare il palato, ne lascia il sapore più a lungo. E a questo serve il famoso tubo, comodo e perfetto per non schiacciare il prodotto. Il tubo inoltre permette di improntare il posizionamento commerciale del prodotto sulla particolarità del packaging. La patatina è infatti semplice farina di patata compattata, alla quale vengono aggiunti aromi artificiali.

Per tornare all’Italia si può parlare di Solero. Questo è un prodotto dell’Algida, azienda italiana ora parte del gruppo Unilever. Tutti conoscono questa granita, che sostituisce il ghiaccio tritato con palline che si sciolgono in bocca, cambiando radicalmente la percezione del gusto. Nel caso di questi prodotti, la forma diventa l’elemento caratterizzante per identificare e comunicare il prodotto. E puo essere la forma del packaging o del prodotto stesso.

Un’azienda italiana che mette in pratica e supporta l’evoluzione di questa tendenza è la Europroject. È un’azienda di nuova concezione, attiva in vari settori commerciali: Food e non Food, industria della carne, industrie ittiche, impianti professionali-industriali per la ristorazione e refrigerazione. La sede commerciale e l’ampio showroom si trovano in un paesino, in provincia di Lecce, chiamato Tuglie. Le loro realizzazioni sono la garanzia del loro successo: soluzioni e installazioni “uniche”, grazie alla grande flessibilità, e soprattutto l’attenzione al lay-out di ogni progetto, curato nei minimi particolari. Nel 2006 si distingue per un particolare progetto di design alimentare: entra in produzione infatti IcyDrink, un congelatore che realizza dei bicchieri di ghiaccio. L’obiettivo è di vendere il prodotto a bar di tendenza e a ristoranti che abbiano tra le loro qualità il gusto per la particolarità. Il frigorifero è una struttura in acciaio inox che in poco tempo, con raffreddamento ad aria/acqua, riesce a “sfornare” veri e propri bicchieri di ghiaccio dalla capacità di 10 cl. Probabilmente l’ispirazione è presa dalla catena di bar dell’Absolut, celebre vodka, che a Londra, Tokyo e Milano ha aperto dei lounge bar di tendenza dove tutto è di ghiaccio.

Nel 2003 il design degli alimenti ha “colpito” anche la Lavazza, nota azienda torinese che dal 1895 produce caffè. Attraverso la collaborazione con il celebre Ferran Adrià, noto per le sue originali proposte gastronomiche, Lavazza ha reso disponibile nei più famosi locali d’Italia l’E’spesso, unico caffè al mondo che non si beve ma che si gusta col cucchiaino. E’ un nuovo modo di concepire il caffè che, tramite l’utilizzo del sifone, dalla comune bevanda che noi tutti conosciamo si trasforma in un caffè solido e compatto, dalla consistenza unica, piacevole al palato e sorprendente per gli occhi.  Questo prodotto ha avuto una campagna pubblicitaria molto particolare, organizzata in eventi che facevano leva sulla densità del caffè, che si può quindi assaggiare con un cucchiaino bucato. Il gadget distribuito era appunto un cucchiaio di ferro con un foro. La campagna comunicativa (organizzata da Edelman) parte quindi completamente dal Food Design in questo caso.

Sempre in Italia, in una collaborazione tra Food Design Studio, Paolo Barrichella e Rotari (spumanti del Trentino) è nato un prodotto di grande classe: il Bellini in Perle. È uno spumante che viene servito con delle gocce di succo di pesca “perlificate”: il gusto è molto raffinato, e l’impatto visivo è sicuramente suggestivo.

Di sicuro non meno importante è stato il lavoro condotto dalla Pikono nella creazione del suo prodotto, Konopizza. Questa è una brillante idea nata nel 2002 dalla mente creativa del Maestro di Arte Culinaria Rossano Boscolo, celebre pasticcere veneto e fondatore dell’Istituto Superiore Arti Culinarie Etoile a Venezia. Si tratta di una “pizza da passeggio”, frutto di avanzati studi e ricerche sia di carattere culinario che di innovazione tecnologica. La prima presentazione di questa idea fu alla Triennale di Milano (aprile 2004) e riscosse fin da subito uno straordinario successo di comunicazione: furono aperti in poco tempo numerosi punti vendita in tutta Italia e successivamente anche all’estero.

Ad oggi quelle di Europroject, Pikono, Lavazza e molti altri sono una serie di prodotti di successo: successo commerciale, superamento di sfide tecnologiche, successo a livello di immagine. I veri punti di forza di queste aziende, spesso non conosciutissime ma in fase di grande crescita, sono il Made in Italy e l’attenzione sempre crescente al design del cibo.

L’estetica dei prezzi

Questa settimana i succedanei hanno fatto visita al centro estetico BOAVISTA di Rubano per analizzare alcune politiche di pezzo di successo e fallimentari in questo settore.
Il centro è aperto da circa un anno, e la titolare si è rivelata molto disponibile nel raccontarci le esperienze, positive e negative, che ha vissuto in questo periodo e che la hanno aiutata a comprendere la natura del settore. Se il prezzo è forse l’informazione principale per il mercato, e l’elemento su cui abbiamo cercato di centrare il dialogo, la signora non ha dimenticato di parlarci anche di altri fattori: le altre “tre P” che in una logica di marketing mix è fondamentale integrare.
Il product, per esempio, e la percezione che di esso i clienti hanno, è l’aspetto fondamentale: non si tratta solo del prodotto tangibile, importante ancor più è quello ampliato: sorrisi, decolleté, cura del rapporto, disponibilità, sensazione di sicurezza. In questo senso una politica di prezzi troppo bassa, che miri alla quantità, finirebbe con il trasformare questo servizio in qualcosa di simile ad una catena di montaggio, “sotto chi tocca”, e si rivelerebbe fallimentare perché la tranquillità, la calma, la relazione personale con il cliente sono aspetti decisivi per ottenere vantaggio competitivo. Tranquillità e calma sono percepibili anche nel layout, oltre che nei gesti delle ragazze che vi lavorano: i muri dipinti a mano da una insegnante di disegno, i colori chiari, gialli, verdi e blu, il gabbiano che vola nel cielo.

Tenere prezzi troppo bassi, inoltre, farebbe percepire questo prodotto-servizio come scarsamente qualificato, ed è importante considerare il fatto che la domanda, quando il prezzo è indicatore di qualità, fino ad un certo punto aumenta all’aumentare del prezzo.
Anche la dimensione del place non va sottovalutata: al centro estetico MYSUN, situato dentro al vicino centro commerciale “Le brentelle” i prezzi possono permettersi di essere più alti, e di fatto lo sono: lì, solo a titolo di esempio, dieci minuti di lampada costano 9 euro, contro i 6,50 che vengono chiesti qua: dentro un centro commerciale i clienti sono più numerosi, e i costi fissi sono maggiori. Un elemento positivo per il BOAVISTA è invece l’ampio parcheggio di cui gode la zona adiacente.

 

Per quanto riguarda la promotion, il BOAVISTA utilizza le tovagliette di pub e pizzerie per comunicare il proprio prodotto, la propria posizione e i propri prezzi: la scelta dei pub e delle pizzerie non è certo casuale, dal momento che gli under 25 dispongono di sconti non indifferenti: politica questa di discriminazione di prezzo, oltre che di fidelizzazione del cliente in vista di quando giovane non sarà più.
Venendo adesso a parlare del price in maniera più approfondita, la donna ci spiega che il centro è partito utilizzando la strategia competitiva della leadership di costo: i prezzi infatti erano per tutti i servizi leggermente più bassi della media. Questo, ci dice lei, si è rivelato un errore strategico. È molto difficile e rischioso, infatti, alzare i prezzi in corsa e avvicinarli a quelli dei competitors, livello che consente di ottenere buoni margini di guadagno. Se dovesse ripartire da zero preferirebbe puntare su promozioni specifiche per singoli prodotti o trattamenti, o su una comunicazione che sottolineasse la natura solo momentanea del prezzo basso. Un aumento del prezzo mal comunicato può portare alla perdita di una fetta considerevole di clientela.

Un altro esempio di politica di prezzi che il centro ha sperimentato e che si è rivelato poco efficace è stata la promozione lanciata a settembre, che proponeva una serie di sconti e prodotti in omaggio per il mantenimento di una abbronzatura tanto “sudata” durante il periodo estivo. Il fattore non calcolato in questo caso è stata la minore disponibilità economica a disposizione delle persone nel periodo dopo le vacanze. Non essendo l’estetica un bene di prima necessità è uno dei primi ad essere tagliati “quando le cose vanno male”, e l’ elasticità della domanda al prezzo non è così elevata da avvertire una promozione, per quanto valida essa sia.
Ad oggi l’esperienza maturata in questo anno sembra essere stata molto utile. Il centro sta creando lentamente il proprio riposizionamento: i prezzi tendono a salire e ci si concentra su promozioni e omaggi mirati. Un massaggio in omaggio dopo i dieci pagati viene percepito meno conveniente rispetto ad un prezzo più basso ma permette la fidelizzazione del cliente. Questo tipo di politica porta, esattamente come lo sconto, ad una diminuzione della spesa per il cliente a parità di servizio: cambia però la percezione della qualità.
Infine, la signora ci ha parlato del tentativo, presto interrotto, di tenere il centro aperto anche di domenica: la clientela tendeva a spalmarsi, e ad aumentare erano solo i costi variabili.

Un centro estetico in ottima salute come questo, con ragazze carine ed accoglienti, fa i conti tutti i giorni con le insidie del mercato, prova a combatterle, e quando non vi riesce ne approfitta per imparare e migliorare.

Common rail: un’innovazione aperta al futuro

I primi studi sul common rail, il “collettore comune” che ha rivoluzionato il mondo del motore, vengono condotti negli anni ’80-’90 e vedono protagonisti: Magneti Marelli, azienda milanese che produce batterie, centraline e sistemi di accensione, nata nel 1919 come joint venture dalla Fiat; il Centro Ricerche FIAT S.C.p.A, nato nel 1976 come polo di riferimento per l’innovazione e la ricerca e sviluppo del Gruppo Fiat, e Elasis, il Centro ricerche Fiat per il mezzogiorno, situato a Pomigliano d’Arco (Napoli). Una innovazione che già da subito non si sviluppa tra le mura di un’ azienda ma in diversi centri “aperti”, liberi, sparsi ma connessi con le maggiori università del continente e coordinati solo ad alto livello manageriale/finanziario dal Gruppo Fiat.

 

Nel 1994 il progetto viene acquistato dalla Robert Bosch GmbH che già dal 1927 aveva messo a punto un dispositivo ad iniezione meccanica in grado di fare funzionare il motore diesel. La vendita del brevetto all’azienda di Stoccarda è uno dei più grossi esempi di “innovazione aperta“: tramite la cessione dei progetti, infatti, questo nuovo tipo di motore a iniezione elettronica conosce lo sviluppo di massa a livello mondiale. L’idea di lasciare il brevetto libero di circolare viene forse dettata dalla complicata situazione economica di Fiat in quegli anni. É brillante però l’intuizione di venderlo ad una azienda presente in modo trasversale nel mercato delle auto, a contatto con tutte le case produttrici. Nel 1997 si inizia ad applicare questa tecnologia (che fino ad allora era stata impiegata nei settori dei trasporti navali e ferroviari) al settore automobilistico: il primo modello di automobile a disporre di questo tipo di motore è la Alfa Romeo 156 1.9 JTD, e lo stesso anno esce la serie Mercedes-Benz E 320 CDI. In seguito, oltre a Bosch, i principali produttori e fornitori di questa tecnologia sono il gruppo Denso, multinazionale giapponese nata da una divisione della Toyota Motors, la Delphi Automotive Systems, azienda del Michigan (USA) che oggi è tra le maggiori produttrici di componentistica per automobili, e la divisione Automotive della Siemens, gruppo tedesco.

  

La tecnologia Common rail è oramai ad uno stadio evolutivo estremamente performante e innovativo, con la messa a punto del MultiJet, vincitore del premio “Motore dell’anno 2005″ e definito “di seconda generazione”. Con una prospettiva futura di incrementare ancora le proprie potenzialità, i motori nati e cresciuti in grembo alla Fiat vengono usati da quasi tutte le principali compagnie produttrici di automobili, tramite joint venture e collaborazioni. Il Gruppo Fiat (con motori JTD, MuliJet, Ecotec CDTi) è ovviamente tra i principali produttori/utilizzatori del common rail. Altri esempi sono Daimler-Chrysler, con CDI e il CRD per le gamme Mercedes e per le vetture marchiate Jeep. Volksvagen Group, con tecnologia TDI common rail sulla futura Audi A4 e su Volkswagen Tiguan. Il Gruppo Ford usa un motore diesel chiamato TDCi. Anche General Motors è legata al common rail, e al gruppo Fiat in generale: le auto GM Opel utilizzano i CDTi Fiat, che sono prodotti in licenza anche dalla divisione coreana GM Daewoo. La Opel Corsa Diesel (2006) è un caso esemplare di joint venture: prodotta negli USA, è dotata di multijet prodotti dalla Fiat in Italia o nei centri di produzione in Europa. Molte altre case europee come la BMW, la Peugeot, la Renault e la Saab, già da tempo sfruttano i progressi raggiunti in questo campo. Ed è difficile numerare tutte le case che oggi presentano nei loro showroom orientali motori che usano la tecnologia nata in Italia: Honda, Nissan, Mitsubishi e Hiunday-Kia sono solo gli esempi più celebri.

“Lucky me” e “Payless”

Prima di svolgere questa esercitazione abbiamo individuato due categorie di consumatori con caratteristiche assimilabili all’uomo moderno (attenzione ai bisogni più che ai desideri, assenza della dimensione ludica nell’acquisto…): da una parte gli anziani, dall’altra gli immigrati provenienti dai paesi poveri, da una cultura meno legata alla materialità e all’immagine: i “nostri antenati contemporanei”.
Abbiamo deciso di concentrare i nostri sforzi su quest’ultima categoria, così siamo andati a visitare il negozio alimentare LA ETNICA, situato lungo le riviere, che vende agli immigrati asiatici, africani e americani a prezzi molto bassi.

Prima di entrare guardiamo dentro attraverso la vetrina. Restiamo sorpresi dal layout: i prodotti sono posizionati non con lo scopo di “attrarre”, di “sedurre”, ma con quello di ottimizzare gli spazi: per terra grandi sacchi di riso e di funghi cinesi, imballaggi ben visibili sopra e attorno allo scaffale.
Quando entriamo e chiediamo alla proprietaria se possiamo scattare qualche foto, dicendole di essere studenti universitari, lei ci risponde con l’imbarazzo della diffidenza, specifica di non volere problemi. Dentro, oltre a lei sua cognata e un ragazzone che la aiutano nel lavoro, e sei o sette clienti, tutti intimiditi dalla nostra presenza. Cerchiamo di rassicurare la signora, parlandole sorridenti e interessandoci alla sua attività, mentre scattiamo qualche foto dentro il negozio. Uno di noi le chiede se può comperare una banana, ma lei insiste per regalargliela.
Le chiediamo cosa cerchino i suoi clienti, lei ci spiega che il cibo costa poco, “non come negli altri negozi”, e che i prodotti sono diversi da quelli che conosciamo noi, a parte la coca cola e poco altro. Su alcuni bancali in effetti c’è scritto “tutto a 30 centesimi”, e molti prodotti sono made in Malaysia. Notiamo però una piccola area del negozio, il reparto sushi, dove il cibo è esposto in maniera più accurata e invitante, e mentre ci avviciniamo la signora ci dice “quello no, quello costa tanto, quello è per gli italiani”. Così scopriamo che il 30% dei clienti sono italiani alla ricerca di esperienze alimentari alternative, che acquistano prodotti diversi e decisamente più costosi di quelli degli immigrati. La signora probabilmente non lo sa, almeno non in questi termini, ma all’interno del suo negozio vengono usate entrambe le strategie competitive della leadership di costo e della differenziazione, applicate rispettivamente per il consumatore moderno e per quello postmoderno, che pagano alla stessa cassa cibi diversi a prezzi diversi per motivazioni diverse: i primi soddisfare il bisogno di sfamarsi, i secondi ricercare esperienze nuove e divertenti.
Prima di uscire le chiediamo le ultime informazioni: ci dice di essere filippina e di avere aperto il negozio a giugno 2003, ci chiede un’ultima volta se siamo di Padova e se studiamo. “Anche mio figlio studia – ci dice orgogliosa poi- ma lui è nato in Italia. Fa un istituto per geometri ed è anche rappresentante di classe”. Probabilmente un consumatore postmoderno, ci viene da pensare.

Il lusso postmoderno

Nell’epoca postmoderna una serie di processi economici e sociali investono l’individuo caratterizzandolo di tratti inediti: esso, non più alla ricerca di una mera soddisfazione di bisogni, primari innanzitutto ma anche secondari, muove i suoi primi passi incerti tra rischio e desiderio. È questo un uomo pronto a liberarsi di una seriosità rassicurante quanto triste, per esplorare nuove strade e possibilità, tornare indietro divertito. E’ un uomo che risponde ai desideri: volubile e incostante ma non per questo incerto, anzi: disincantato, curioso, attivo, sofisticato.

È questo grossomodo il tipo di consumatore la cui soddisfazione le imprese oggi si trovano a rincorrere: quello che Johan Huizinga definisce homo ludens: un soggetto creativo, che interagisce al consumo confrontandosi con esso dinamicamente, che vive immerso in un continuo mutare, che proietta il sé stesso ideale in uno stile di vita sì provvisorio ma definito, anche dai prodotti di consumo.
Un consumo che però non si traduce esclusivamente in acquisto, possesso e deterioramento di un bene fisico, ma riflette il desiderio di vivere un’esperienza emozionale, di comunicare attraverso l’immagine degli oggetti, di identificarsi con un gruppo. E questo avviene grazie anche alla pubblicità, che suggerisce identità e valori in cambio di attenzione, le proietta sugli oggetti, ne suggerisce l’importanza.

Come gruppo noi succedanei abbiamo riflettuto a proposito dei consumatori postmoderni analizzando noi stessi, riflettendo sulle nostre esperienze, li siamo andati a spiare in centro una mattina: ragazzini con lo zaino che escono a mani vuote dall’ennesimo negozio, che spostano lo sguardo cercando di individuare qualcosa, qualsiasi cosa li possa attirare, giovani donne che divorano un vestito al di là della vetrata ma poi lasciano che essa li separi e li allontani. Ne abbiamo fermato qualcuno, ci abbiamo chiacchierato: quasi tutti, parlando di acquisti, si lasciano sfuggire la parola “divertente”.

“In quei motel dell’autostrada, che ti offrono un empireo multicolore di oggetti in gran parte inutili, alla fine eri entrato per comperare un pacchetto di caffè, ti sei trattenuto un’ora, ed esci avendo acquistato anche quattro confezioni di biscotti per cani, anche se naturalmente il cane non ce l’hai”, Umberto Eco.